明年20歲的蘇泊爾，憑壓力鍋起家，今年上半年收入已超41億元，年度營(yíng)收沖擊100億元指日可待。

中國(guó)小家電行業(yè)向來(lái)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，市場(chǎng)上魚(yú)龍混雜、格局分散，動(dòng)不動(dòng)就打價(jià)格戰(zhàn)。如何跨越這片“沼澤地”，將“一口鍋”做大?

圍著廚房做文章

蘇泊爾成立于1994年，當(dāng)年的壓力鍋“大佬”沈陽(yáng)雙喜擔(dān)心后起之秀崛起，不再提供壓力鍋的代工訂單，就是這樣，“逼出”了一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

蘇泊爾總裁戴懷宗向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者回憶說(shuō)，在壓力鍋市場(chǎng)占到一定份額后，要繼續(xù)增長(zhǎng)，蘇泊爾就延伸到其他鍋。那時(shí)候提出“做什么菜用什么鍋”，于是又做了炒鍋、湯鍋、蒸鍋、煎鍋。當(dāng)炊具做到一定市場(chǎng)份額，看到一部分明火炊具會(huì)被電器取代，所以又向廚房電器延伸。

登陸深交所的第二年，即2005年，蘇泊爾在杭州、武漢的基地投入經(jīng)營(yíng)，并進(jìn)入油煙機(jī)、燃?xì)庠�、消毒柜等廚房大家電領(lǐng)域。不過(guò)，過(guò)去近10年里，壓力鍋、電飯鍋、電壓力鍋等“鍋”類產(chǎn)品仍是蘇泊爾最大的收入來(lái)源。

被稱為“鍋王”的蘇泊爾，電器業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也越來(lái)越多。2004年，炊具收入還是電器的兩倍；2008年，炊具與電器業(yè)務(wù)已平分秋色；2011年起電器收入超過(guò)了炊具，去年兩者在蘇泊爾的收入中各占55%和44%。

10年時(shí)間，蘇泊爾從單一的炊具企業(yè)“變身”為廚房小家電企業(yè)，自身的規(guī)模也不斷增長(zhǎng)，近8年的營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)率達(dá)到28.3%。

3年前，蘇泊爾又做起了廚房工具，如刀具、保溫杯等。在戴懷宗看來(lái)，消費(fèi)者把食物買(mǎi)回家，在準(zhǔn)備過(guò)程中要用刀具，烹飪過(guò)程要用到炊具和小家電，在保鮮的時(shí)候要用到保溫杯等。所以，蘇泊爾要不斷延伸和廚房生活有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，“提供完整的廚房解決方案”。

不過(guò)，蘇泊爾有自己的做與不做。“冰箱我們不會(huì)做。”戴懷宗說(shuō)，蘇泊爾的擴(kuò)張會(huì)從品牌認(rèn)知、渠道協(xié)同、競(jìng)爭(zhēng)情況等方面來(lái)考慮。

差異化戰(zhàn)略

蘇泊爾的快速成長(zhǎng)是因?yàn)椴粩鄶U(kuò)大以廚房為核心的“同心圓”，那只是硬幣的一面。

走差異化戰(zhàn)略，產(chǎn)品堅(jiān)守品質(zhì)和堅(jiān)持創(chuàng)新，才是蘇泊爾做大的根基。

“蘇泊爾的創(chuàng)新跟其他企業(yè)不同，我們二十年一直專注于廚房領(lǐng)域，對(duì)中國(guó)消費(fèi)者在廚房生活的每個(gè)細(xì)節(jié)都非常了解。”戴懷宗認(rèn)為，洞察中國(guó)廚房生活的需求并堅(jiān)持創(chuàng)新，是蘇泊爾最大的核心能力。

小家電、炊具進(jìn)入門(mén)檻低，競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格戰(zhàn)是家常便飯，很難做大規(guī)模，并保住價(jià)格，獲得良好的利潤(rùn)。而蘇泊爾不僅十年規(guī)模增長(zhǎng)十倍，凈利率還超過(guò)5%。今年美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市，蘇泊爾被作為美的小家電上市業(yè)務(wù)的估值參照之一。

之所以能在“沼澤地”里，筑起品牌的高地，戴懷宗說(shuō)，“蘇泊爾走過(guò)二十年，我們一直確信我們不是一個(gè)成本規(guī)模型的企業(yè)，因?yàn)橛忻赖�，我們要做差異化�?jìng)爭(zhēng)。”

“比如，鍋用鐵鋁合金，加熱更均勻，但鐵和鋁的膨脹速度是不一樣的，這個(gè)過(guò)程中的訣竅，就要有創(chuàng)新、有積累，對(duì)消費(fèi)者有更多了解。你有創(chuàng)新，品質(zhì)做得好，消費(fèi)者就愿意買(mǎi)這個(gè)單。”戴懷宗坦言，蘇泊爾不會(huì)比拼低價(jià)。

在以品質(zhì)和創(chuàng)新做好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，拓寬渠道是蘇泊爾“做大”的另一個(gè)要點(diǎn)。

“只要消費(fèi)者想去買(mǎi)我們產(chǎn)品的地方，我們都要讓消費(fèi)者看得見(jiàn)、摸得著、買(mǎi)得到。”戴懷宗說(shuō)，20年前，中國(guó)是傳統(tǒng)百貨、供銷社渠道，后來(lái)出現(xiàn)蘇寧、國(guó)美等大賣(mài)場(chǎng)，最近幾年三四級(jí)市場(chǎng)和電子商務(wù)發(fā)展得很快。不論渠道怎么變，蘇泊爾都積極擁抱渠道變化。

2007年，蘇泊爾開(kāi)始借力經(jīng)銷商，在三四級(jí)市場(chǎng)設(shè)立蘇泊爾生活館。蘇泊爾生活館從當(dāng)年150家，發(fā)展到現(xiàn)在大約一千家，覆蓋了國(guó)內(nèi)主要的縣級(jí)城市，占了蘇泊爾三四級(jí)市場(chǎng)收入非常重要的一部分。

蘇泊爾自2010年起進(jìn)入電子商務(wù)渠道，2012年電子商務(wù)的零售額超過(guò)5億元，比2011年實(shí)現(xiàn)3倍以上的增長(zhǎng)。目前已與天貓、京東、1號(hào)店等電商平臺(tái)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，電子商務(wù)收入已超過(guò)蘇泊爾整體收入的10%。

海外也是蘇泊爾積極拓展的市場(chǎng)，SEB由此與蘇泊爾結(jié)下緣分。此后，雙方還結(jié)成“親家”，蘇泊爾從中得到的，不只是訂單、資金，還有技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。

不可否認(rèn)，沒(méi)有資本的魔力，蘇泊爾也難以成就過(guò)去十年飛速的發(fā)展。2004年上市，以及2007年SEB集團(tuán)入股，都是蘇泊爾發(fā)展過(guò)程中的重要節(jié)點(diǎn)。

作為雙方“結(jié)婚”后蘇泊爾的“大管家”，戴懷宗認(rèn)為，SEB給蘇泊爾帶來(lái)了三大利好，一是創(chuàng)新的技術(shù)，二是管理流程、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，三是規(guī)模的疊加和協(xié)同效應(yīng)。而蘇泊爾也給SEB帶來(lái)了中國(guó)市場(chǎng)的收入，以及具有成本競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)基地。

蘇泊爾開(kāi)始引入SEB的產(chǎn)品創(chuàng)新流程時(shí)，曾遭遇過(guò)抵抗，理由是中國(guó)市場(chǎng)更講求速度。經(jīng)過(guò)磨合，流程走順之后，效率變高了。“去年上市200多個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間為6個(gè)月，而原來(lái)需要12個(gè)月。”

(關(guān)鍵字：蘇泊爾 鍋 營(yíng)收)